Delegación sin control en las empresas también es corrupción

Hugo Sánchez Hugo Sánchez
Profesor del Área de Dirección General
Publicado en el blog Familia SAC – Semana Económica el 19 de febrero de 2017

Pasa en la política, pasa en las empresas. No ejercer responsablemente el control trae como consecuencia que las personas contratadas no ejerzan el poder en busca de beneficiar a la empresa, sino para fines ajenos y en beneficio propio. Esto no es nuevo, y la sabiduría popular lo resume en la frase: “En arca abierta, el justo peca“.

Delegar significa dar representación legal/formal a otro. En sentido práctico significa dar el poder suficiente a alguien para que tome decisiones en nombre de quien lo envía. Como hemos comentado muchas veces en este blog, la delegación es un ejercicio que suele resultar distante para los propietarios de empresas: acostumbrados a decidirlo todo y que nada se haga sin su autorización, les cuesta ceder poder, y cuando lo hacen pueden cometer errores de exceso o defecto, porque es una competencia directiva que no han desarrollado.

Las competencias directivas deben entenderse como hábitos positivos, y éstos son el reflejo de las virtudes de las personas. Siguiendo la línea aristotélica, este hábito de administrar el poder se vuelve una virtud cuando sabemos manejarlo en un justo término medio, es decir, sin pecar ni por exceso, ni por defecto. Justamente querer controlarlo todo, aunque entendible en el génesis de la empresa, se vuelve un problema durante la expansión pues el dueño de la empresa termina siendo un cuello de botella. Pero, en otro extremo, dejar hacer sin una regular y debida evaluación trae como consecuencia sorpresas muy desagradables: en lo económico, en lo moral y hasta en lo público.

Me disculpo con el lector por la perorata filosófica. Pero resulta que si no se entiende bien esto -y hoy por hoy son de los temas de los que se habla poco- perdemos el sentido práctico de nuestra acción directiva. Voy a poner tres ejemplos que son comunes en las empresas:

•    La disponibilidad de gastos. Tal vez el ejemplo más común sean las famosas cajas chicas, las que a veces tienden a no ser montos tan pequeños y su rotación empieza a llamar la atención, y por otro lado se multiplican en número convirtiéndose en un “derecho adquirido” de un área. ¿Cuál es el problema de fondo? ¿Es nuestra área de logística tan ineficiente o es que falta planificación en los gastos? Sea uno u otro el origen, incrementar las cajas chicas no sólo no resuelve el problema, sino que lo agudiza. Me viene a la cabeza una frase de un gerente que me decía: “Cuida los centavos, porque los millones se cuidan solos“.

•    La evaluación de personal. Pocas empresas manejan esquemas de control realmente efectivos. Por ejemplo, todos llevan un control sobre lo que produce cada vendedor para saber si llegó a su cuota; pero ¿llevamos un control de la calidad de la relación del vendedor con su cliente? ¿llevamos el control de la información que debe obtener y mantener el vendedor del cliente? Por el lado de las operaciones, ¿se lleva un control de la satisfacción del producto o servicio de manera sistemática que sirva para mejorar de manera constante? Y, dentro de la misma empresa, ¿llevamos el control de los niveles de servicio que deben existir entre cada área? Cada gerente debería ser controlado por indicadores de gestión que no sólo midan lo que produce, sino el ‘cómo’ lo produce y su impacto en sus clientes internos y externos.

•    Los valores y la cultura. Las empresas suelen tener declaraciones de valores, misión y visión, códigos de ética, etc. que se difunden a través de paneles, intranet, Facebook de la empresa y periódicos murales. Sin embargo, ¿se lleva un control para que estas declaraciones de principios se vivan en el día a día de la empresa? Esta tarea es fundamental para la alta dirección: propietarios, gerente general, directores. “Las empresas valen lo que valen sus directivos“, es una frase que aprendí de Antonio Valero, fundador y primer director del IESE. Y los directivos valen por lo que hacen, no por lo que dicen, y por los resultados que se logran en consecuencia. Parte importante de esos resultados es la influencia que logran en las personas a quienes dirigen y el prestigio que alcanzan en el entorno en el que se desenvuelven. Éstos son intangibles valiosísimos que terminan definiendo la cultura y la imagen de la empresa.

No puedo dejar de poner de ejemplo a la empresa Odebrecht. Según su página web, en el 2010 fue elegida la mejor empresa familiar del mundo por el IMD de Suiza. Fundada en 1944, me cuesta creer que desde su fundación haya sido una empresa con prácticas delictivas. Lo más probable es que, en el proceso de ceder el poder a una nueva generación directiva, los sucesores desviaron las prácticas de la empresa con el fin de lograr mayores beneficios. Sin embargo, ello no exime a la familia fundadora y sus directores de la responsabilidad por no haber ejercido el control.

Ejercer control no es sinónimo de falta de confianza o represión. Por el contrario, debe entenderse como un ejercicio de evaluación y corrección que toda persona que dirige tiene la obligación de ejercer. En un extremo, no controlar se convierte en abdicación y desgobierno, lo que a su vez se manifiesta en desmotivación, falta de productividad, excesos y, finalmente, corrupción.

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