¿Cómo despedir a mi hermano?

    Hugo Sánchez Hugo Sánchez
    Profesor del Área de Dirección General
    Publicado en SEMANAeconómica.com el 28 de abril de 2017

    Es muy frecuente encontrar en el ámbito de la institucionalización de las empresas familiares, la necesidad de prescindir de uno o más familiares que vienen trabajando en la empresa. En realidad, la pregunta no debería ser “¿cómo?” sino “¿por qué?”.

    ¿Por qué despedir a mi hermano?

    Para responder esta pregunta, sugiero aislar por un momento la relación familiar (hijo, hermano, pariente en general) y hacer una evaluación del colaborador. El siguiente cuadro puede ayudarle a reflexionar sobre el futuro de cualquier trabajador en la empresa.

    Hay cuatro alternativas de respuesta a las preguntas sobre la capacidad y las ganas de mejorar que puede mostrar un trabajador.

    1.    Tiene voluntad y capacidad: Una persona con estas características es la que todos queremos en nuestras empresas. Lo que queda es ayudarlo a encontrar el desarrollo adecuado a su potencial en la empresa.

    2.    Tiene capacidad pero no voluntad: Estas personas requieren de un acompañamiento cercano con el fin que aprenda a entregar todo su potencial. Se debe llegar a descubrir qué motiva a esta persona y, sobre todo, ayudarlo a que descubra “el servicio” como un fuente de satisfacción personal. Aunque con un alto potencial, estas personas suelen mostrar un bajo o mediocre resultado hasta que reorientan sus interesas y mejoran su disposición.

    3.    Tiene voluntad pero no capacidad: Son aquellas personas ‘acomedidas’ que tratan siempre de colaborar. Para ellas lo recomendable es acotar su ámbito de acción a las capacidades que tenga y conforme vaya adquiriendo más, aumentar sus grados de libertad. Estas personas suelen tener un potencial limitado pero sus resultados suelen ser satisfactorios.

    4.    No tiene voluntad ni capacidad: Estas son las personas que no deberían estar vinculadas a la empresa, pero están por error en la selección o en la evaluación (especialmente en lo que se llama el periodo de prueba) y se han mantenido en la organización por error.

    Cuando hay un pariente en el cuadrante 1, con voluntad y capacidad, se ha asegurado la sucesión (si se trata de un buen gerente), especialmente si es descendencia directa. Faltará sólo asegurarse de su formación ética para tener a un directivo completo.

    Los parientes en los casos 2 y 3 (con capacidad pero sin voluntad o con voluntad pero sin capacidad) plantean un gran reto. Requieren de mucha dedicación del propietario y no pocas veces de coaching externo que lo pueden otorgar los directores de la empresa, por ejemplo. Esto debe plasmarse en un plan de formación hecho a medida.

    ¿Qué hacemos con un pariente sin voluntad ni potencial? Son pocos lo propietarios que encaran esa realidad y prefieren creer tercamente que sus parientes caen en los casos 2 o 3. Esta es una realidad difícil de digerir pero que en algún momento hay que afrontar. La experiencia y neutralidad emocional de un externo (director o asesor) es fundamental para dar este paso.

    He visto que en algunos casos la desvinculación puede ser virtual. Es decir, no sacarlo de la planilla pero darle encargos que no afecten el desempeño de la organización, siempre que la salud económica de la empresa lo permita. En buena medida se trata de hacer un “donación familiar” y de “encapsular” el problema. Si se va por ese camino sugiero que le pidan al contador que cree una cuenta especial y ponga ahí todos los gastos que implica esta decisión. Al menos con esta práctica, cada mes tomará conciencia de su costo.

    ¿Cómo despedirlo?

    Sólo hay una forma de cortar una relación laboral: siguiendo las leyes que rigen un desvinculación. Siendo pariente, es apropiado y recomendable, dentro de las posibilidades, ser generoso y aplicar lo que se llama una bonificación extraordinaria. Sin embargo, el principal costo no es el económico, sino el emocional. Por lo tanto, es mejor hacerlo gradualmente y como parte de un proceso más orgánico. El implantar las buenas prácticas de gobierno y prepararse para una posible venta son estrategias que pueden ayudar a aceptar este tipo de decisiones tanto al propietario, al afectado, como a sus allegados (que también son parientes).

    No hay que olvidar que cuidar el patrimonio es una obligación como cabeza de familia y también como cabeza de una organización. Nunca más cierto el refrán español “antes mis dientes que mis parientes“.

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