Tres ideas claves para la profesionalización de las empresas familiares

    Hugo Sánchez
    Profesor del área de Dirección General
    Publicado en el blog Familia SAC | SEMANAeconómica.com | 5 de mayo del 2019

    “Lo barato, sale caro” es una frase popular que hemos escuchado más de una vez de nuestros padres. Este mismo dicho podemos aplicarlo a las disyuntivas que rondan respecto a la profesionalización de las empresas familiares. ¿Qué debemos tener en cuenta para dar este paso? Aquí tres recomendaciones:

    Si quiere profesionalizar tiene que estar dispuesto a ceder el poder. Este es tal vez el paso más complejo en este proceso de profesionalizar. Requiere de una cuota de realismo y de una gran dosis de humildad. La verdad es que si ya empieza a rondar la idea de la profesionalización es porque se ha dado cuenta que solo, no puede: o está fallando el negocio, o está fallando la salud o está fallando algo en su vida personal o familiar. Por lo tanto, la persona que venga tiene que ser una persona que sepa tomar decisiones y cómo bien sabe, eso no es una ciencia exacta. Seguramente no lo hará de la forma en la que está acostumbrado y tocará aspectos que tal vez hubiera preferido no tocar y tendrá que dejar a un lado “pero a mí me ha funcionado durante 20 años”, porque seguramente ya no funciona igual, ya no da los resultados de antes. Esta persona necesita además independencia, porque de lo contrario no podrá hacerse responsable de las consecuencias de sus decisiones. Esto implica que tengo que ceder el poder y, aunque la experiencia que tengo al respecto es que este proceso debe darse de la forma más paulatina posible, debe darse de forma incremental e inexorablemente.

    Definir la estructura que necesita su empresa es vital. Normalmente la profesionalización llega en organizaciones que podríamos dibujar como aro de bicicleta: un nodo al centro y mucho radios hacia los extremos. Esto denota dos observaciones, que “todas” las decisiones -sin importar que sean estas de tipo estratégicas, tácticas u operativas-, están centralizadas en el dueño que hace de gerente general. Él decide qué hacer, cómo hacerlo, quién debe hacerlo. Por cierto, en esto último recae la segunda observación: que el propietario quiere gente que sea útil para muchas cosas, así el asistente contable puede facturar, cobrar, ver temas de personal o de importaciones, sin saber si ha cumplido o no con su trabajo primario: la contabilidad. Por lo tanto se tiene a muchas personas haciendo de todo pero a nadie como responsable directo de algo. Definir e implementar una organización profesional significa traer a personas que conozcan su posición y sus requerimientos y que se puedan hacerse responsables por los resultados de lo que se les encarga. En términos prácticos estamos hablando de hacer un buen organigrama y hacer una buena descripción de puestos, donde finalmente pondremos a personas competentes (profesionales) que sean capaces de cumplir con la misión del puesto asignado.

    Atraer, retener y motivar el talento es fundamental para asegurar el desarrollo de la empresa. Encontrar a las personas adecuadas es una tarea ardua. Es un proceso de prueba y error que costará dinero, costo de oportunidad y mucha voluntad del propietario, para obtener los resultados deseados y armar el equipo gerencial y de mandos medios que necesita la empresa, y que asuma el compromiso de desarrollarla. Es una tarea top-down donde hay que encontrar primero a quien hará cabeza y luego implicarlo y darle la libertad de formar su equipo (siempre bajo ciertos criterios que dará el fundador), que será otra manifestación adicional de cesión de poder. Si bien es cierto que para atraer buenos profesionales es importante invertir en salarios que seguramente no han sido lo que acostumbraba la empresa, no menosprecie el valor que tiene para algunos profesionales los grados de libertad, es decir la capacidad para tomar decisiones de mayor relevancia (y en consonancia con el dueño de la empresa) versus lo que experimentaría en una gran empresa donde le darían esa capacidad pero bastante acotada en función de la jerarquía, políticas y normas que corresponde a su posición y que incluso vienen definidas desde otro país. Finalmente, si logramos tener más que profesionales competentes,  personas de valía moral con quienes logramos vínculos de pertenencia hacia la empresa, es una oportunidad para que más que “empleados” los tomemos como “socios”, de manera que pensemos en ofrecerles beneficios directos en función a los resultados de la empresa.

    Estas son apenas tres ideas claves para la profesionalización, tema que es crítico y fundamental para que las empresas perduren. Los esfuerzos que hay que poner no son pocos pero los resultados lo valen. Parafraseando a Derek Curtis Bok (1): “si crees que una organización profesional es cara, prueba cuán cara es una improvisada”. En efecto, la improvisación que puede ser eficaz en cierto momento, no genera las bases necesarias para el crecimiento sostenido.

    ¿Los profesionales pueden ser familiares? ¿Qué diferencia hay entre directivos familiares y no familiares? ¿Cómo es un proceso de implementación? ¿Cómo se evalúa?. Con el ánimo de ayudar a responder estas y otras preguntas sobre la profesionalización de las empresas familiares, les invito al seminario full day que hará la Cátedra de empresas familiares del PAD este 23 de mayo al respecto. Haga click en este link e inscríbase para poder discutir personalmente sobre este apasionante tema.

    (1) Derek Curtis Bok; rector de Harvard de 1971 a 1991; dijo: “si crees que la educación es cara, prueba con la ignorancia”.

    No hay comentarios

    Deja un comentario

    Tu email no será publicado. Todos los campos con (*) son obligatorios.

Volver

Testimonios

Antes de iniciar el MEDEX, tenía el concepto de que el Máster me brindaría conocimientos y experiencias en Dirección de Empresas; sin embargo, el MEDEX […]

Ricardo Arbulú Soto Gerente General MEDEX 2004-2006