Por Fernando Pérez Lizano

La presión competitiva global, la volatilidad de los mercados y las crecientes expectativas de los clientes han convertido a la excelencia operativa en un imperativo estratégico para las empresas peruanas. Sin embargo, muchos directivos se preguntan si realmente es un objetivo alcanzable o simplemente un ideal inalcanzable. La respuesta es clara: la excelencia operativa no solo es posible, sino necesaria para mantener la competitividad en un entorno empresarial cada vez más exigente.

Excelencia Operativa: definición y componentes clave

La excelencia operativa va mucho más allá de la simple eficiencia o reducción de costos. Se trata de un enfoque sistemático y sostenible que permite a las organizaciones entregar valor superior a sus clientes mientras optimizan continuamente sus recursos y procesos (Treacy & Wiersema, 1995). Es la capacidad de ejecutar la estrategia empresarial de manera consistente, predecible y con mejora continua.

Los componentes fundamentales de la excelencia operativa se integran para crear un sistema robusto de mejora continua:

• Estandarización de procesos críticos: Establece métodos probados y replicables (Hammer & Champy, 1993). Una clínica ocupacional en Lima estandarizó sus exámenes pre-ocupacionales, reduciendo tiempos de 45 a 28 minutos y eliminando el 90% de errores en documentación.

• Cultura de mejora continua: Cada colaborador se convierte en agente de cambio (Imai, 1986). Una agroexportadora de espárragos implementó un sistema de sugerencias donde trabajadores propusieron 347 mejoras anuales, 68% implementadas, generando ahorros de US$ 420,000.

• Enfoque en el cliente: Asegura que cada proceso agregue valor real (Womack & Jones, 2003). Un banco retail rediseñó su apertura de cuentas enfocándose en experiencia del cliente, aumentando conversión en 52% mientras reducía tiempos de 25 a 8 minutos.

• Decisiones basadas en datos: Identifica oportunidades con precisión (Davenport & Harris, 2007). Una minera en Cajamarca usó sensores IoT en camiones, descubriendo que 23% del tiempo se perdía en esperas evitables. El rediseño incrementó productividad en 18%.

• Liderazgo comprometido: Impulsa y sostiene la transformación (Kotter, 1996). El CEO de una cadena retail dedicó 4 horas semanales durante 18 meses al comité de excelencia, resultando en 127 iniciativas y US$ 8.3 millones generados.

Estos elementos no funcionan de manera aislada. La verdadera excelencia operativa emerge cuando estos componentes se integran en un sistema cohesivo que permea toda la organización, desde la alta dirección hasta el nivel operativo.

Oportunidades y desafíos para las empresas peruanas

Cada sector económico enfrenta retos particulares, pero también cuenta con oportunidades únicas para alcanzar la excelencia operativa.

Minería: Las empresas mineras peruanas enfrentan el desafío de optimizar costos operativos en un contexto de precios volátiles de commodities, mientras deben cumplir con estándares ambientales y sociales cada vez más estrictos. La oportunidad está en implementar mantenimiento predictivo mediante IoT y analytics, optimizar la gestión de la cadena de suministro en zonas remotas, y digitalizar procesos de seguridad y cumplimiento (Deloitte, 2021). Empresas líderes ya están utilizando gemelos digitales para simular operaciones y optimizar la extracción, logrando reducciones de hasta 15% en costos operativos.

Salud: El sector salud peruano debe balancear la calidad de atención con la eficiencia operativa en un contexto de recursos limitados. Los principales desafíos incluyen la reducción de tiempos de espera, la optimización del uso de quirófanos y camas hospitalarias, y la gestión eficiente de inventarios de medicamentos e insumos. Las oportunidades radican en implementar sistemas de gestión de flujo de pacientes, telemedicina para descongestionar servicios de emergencia, y análisis predictivo para gestión de recursos (Porter & Lee, 2013). Clínicas privadas líderes han logrado reducir tiempos de espera en 40% mediante la optimización de procesos de admisión y programación.

Agroexportación: Las agroexportadoras enfrentan la complejidad de mantener estándares de calidad internacional mientras gestionan la variabilidad inherente a la producción agrícola. Los desafíos incluyen la trazabilidad completa desde el campo hasta el destino final, la optimización de la cadena de frío, y la gestión eficiente del agua y recursos en zonas de escasez. Las oportunidades están en implementar agricultura de precisión con drones y sensores, blockchain para trazabilidad, y sistemas de predicción de demanda para optimizar cosechas (Kamilaris et al., 2017). Empresas exportadoras de arándanos y paltas han logrado reducir mermas en 25% mediante monitoreo IoT en tiempo real.

Servicios Financieros (banca, seguros, AFPs): Las instituciones financieras deben diferenciarse donde la experiencia del cliente y la confianza son críticas. Los retos incluyen estandarización con personalización, cumplimiento regulatorio creciente, y gestión de variabilidad en demanda (Brynjolfsson & McAfee, 2014). Las oportunidades están en RPA para procesos administrativos, CRM integrado, análisis predictivo anti-fraude, y chatbots con IA. Bancos líderes han reducido tiempos de atención en 60% mediante digitalización de créditos, mientras aseguradoras disminuyeron liquidación de siniestros de 15 a 3 días.

Comercio: El sector comercio enfrenta la transformación digital y la competencia del e-commerce global. Los desafíos incluyen la integración de canales físicos y digitales (omnicanalidad), la gestión eficiente de inventarios en múltiples puntos de venta, y la optimización de la última milla en entregas (Rigby, 2011). Las oportunidades están en implementar sistemas de gestión de inventarios en tiempo real, análisis predictivo de demanda, y automatización de centros de distribución. Retailers líderes han mejorado su rotación de inventario en 30% mediante análisis avanzado de datos de ventas.

¿Está lista su organización? Evaluación previa

Antes de embarcarse en un programa de excelencia operativa, es fundamental realizar una evaluación honesta de la madurez organizacional (Schroeder et al., 2008). Esta evaluación debe considerar varios aspectos críticos.

La madurez de procesos requiere evaluar qué tan documentados y estandarizados están los procesos críticos, cuál es el nivel de variabilidad en la ejecución, y si existe visibilidad end-to-end de los procesos clave. La capacidad analítica implica determinar con qué datos cuenta la organización, si están siendo capturados y almacenados adecuadamente, y si existe capacidad interna para análisis de datos.

La cultura organizacional debe evaluarse preguntándose si existe apertura al cambio y la experimentación, qué tan arraigada está la cultura de mejora continua, y si los colaboradores se sienten empoderados para proponer mejoras. La capacidad de liderazgo requiere verificar si la alta dirección está comprometida con la transformación operacional, si existe claridad en la visión y estrategia, y si hay disponibilidad de recursos para invertir en mejora continua.

Finalmente, las capacidades tecnológicas deben considerar el estado de la infraestructura tecnológica actual, la capacidad de integración de sistemas, y las competencias digitales del equipo.

Esta evaluación no solo identifica brechas, sino que también permite priorizar iniciativas y establecer expectativas realistas sobre el tiempo y recursos necesarios.

Hoja de ruta para implementar la Excelencia Operativa

La implementación exitosa de un programa de excelencia operativa requiere un enfoque estructurado y gradual (Womack et al., 1990).

Fase 1: Definición estratégica (Meses 1-2). Alinear la excelencia operativa con la estrategia corporativa, identificar los procesos críticos que impactan directamente en la propuesta de valor, definir indicadores clave de desempeño (KPIs) y metas específicas, y establecer el equipo de liderazgo y gobernanza del programa.

Fase 2: Diagnóstico profundo (Meses 2-4). Mapear los procesos críticos identificando cuellos de botella y desperdicios, realizar análisis de brechas entre el estado actual y el deseado, benchmarking interno y externo para identificar mejores prácticas, y evaluar la capacidad organizacional para el cambio.

Fase 3: Diseño e implementación de iniciativas piloto (Meses 4-8). Seleccionar 2-3 procesos piloto de alto impacto y factibilidad, diseñar soluciones específicas aplicando metodologías apropiadas (Lean, Six Sigma, etc.), implementar las mejoras con equipos multifuncionales, y medir resultados de manera rigurosa para validar el enfoque.

Fase 4: Escalamiento y sostenibilidad (Meses 8-18). Replicar las iniciativas exitosas en otros procesos y áreas, institucionalizar la mejora continua en la cultura organizacional, desarrollar capacidades internas mediante capacitación y certificaciones, e implementar sistemas de gestión que aseguren la sostenibilidad de las mejoras.

Fase 5: Optimización continua (Mes 18 en adelante). Evolucionar hacia tecnologías más avanzadas (IA, machine learning, automatización), expandir el programa a toda la cadena de valor incluyendo proveedores, y establecer mecanismos de innovación continua que mantengan a la organización a la vanguardia.

Es crucial mantener comunicación constante sobre avances y aprendizajes en todas las fases, celebrar victorias tempranas para mantener el momentum, y mantener flexibilidad para ajustar el enfoque según los resultados obtenidos.

Reflexiones finales

La excelencia operativa no es un destino, sino un viaje continuo de transformación (Collins & Porras, 1994). Para las empresas peruanas, representa una oportunidad única de competir efectivamente en mercados globales, no solo por costos, sino por capacidad de ejecución superior.

Los desafíos son significativos: recursos limitados, resistencia al cambio, brechas de capacidades digitales y presiones de corto plazo. Sin embargo, las empresas que han abrazado este camino demuestran que los resultados justifican ampliamente la inversión. No se trata de implementar todas las mejores prácticas simultáneamente, sino de comenzar con pasos concretos, medir rigurosamente los resultados, y construir gradualmente una cultura de mejora continua.

La pregunta no es si su empresa puede alcanzar la excelencia operativa, sino cuándo comenzará el viaje. En un entorno empresarial cada vez más competitivo, la excelencia operativa ha dejado de ser una ventaja diferenciadora para convertirse en un requisito de supervivencia. Las empresas que lo comprendan y actúen en consecuencia estarán mejor posicionadas para prosperar en las próximas décadas.

El momento de comenzar es ahora. La excelencia operativa está al alcance de aquellas organizaciones que estén dispuestas a comprometerse con la disciplina, la persistencia y la mejora continua que este objetivo demanda.

Referencias

Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014). The second machine age: Work, progress, and prosperity in a time of brilliant technologies. W. W. Norton & Company.

Collins, J. C., & Porras, J. I. (1994). Built to last: Successful habits of visionary companies. HarperBusiness.

Davenport, T. H., & Harris, J. G. (2007). Competing on analytics: The new science of winning. Harvard Business School Press.

Deloitte. (2021). Tracking the trends 2021: The top 10 issues shaping mining in the year ahead. Deloitte Global.

Hammer, M., & Champy, J. (1993). Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution. HarperBusiness.

Imai, M. (1986). Kaizen: The key to Japan's competitive success. McGraw-Hill.

Kamilaris, A., Kartakoullis, A., & Prenafeta-Boldú, F. X. (2017). A review on the practice of big data analysis in agriculture. Computers and Electronics in Agriculture, 143, 23-37.

Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.

Porter, M. E., & Lee, T. H. (2013). The strategy that will fix health care. Harvard Business Review, 91(10), 50-70.

Rigby, D. (2011). The future of shopping. Harvard Business Review, 89(12), 65-76.

Schroeder, R. G., Linderman, K., Liedtke, C., & Choo, A. S. (2008). Six Sigma: Definition and underlying theory. Journal of Operations Management, 26(4), 536-554.

Treacy, M., & Wiersema, F. (1995). The discipline of market leaders: Choose your customers, narrow your focus, dominate your market. Addison-Wesley.

Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation (Revised ed.). Free Press.

Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The machine that changed the world: The story of lean production. Rawson Associates.