Por Fernando Pérez Lizano

La transformación digital ha dejado de ser una opción estratégica para convertirse en un imperativo de supervivencia empresarial. Sin embargo, en el Perú y Latinoamérica, muchas organizaciones descubren que la adopción de tecnología por sí sola no garantiza el éxito. El verdadero desafío radica en algo más profundo: la transformación del liderazgo directivo. La pregunta crucial que enfrentan los directivos hoy no es "¿qué tecnologías debemos implementar?", sino "¿qué tipo de líder debo convertirme para prosperar en este entorno digital?"

¿Qué es un líder digital?

Existe una confusión frecuente sobre el concepto de liderazgo digital. Un líder digital no es simplemente un directivo que domina herramientas tecnológicas, ni tampoco un experto técnico que llegó a posiciones directivas. Mucho menos es exclusivamente el responsable del área de IT.

Un verdadero líder digital es aquel que aprovecha las capacidades digitales para crear valor estratégico, transformar modelos de negocio y evolucionar la cultura organizacional (Westerman, Bonnet & McAfee, 2014). Es un catalizador de cambio que integra tecnología con estrategia empresarial, comprende cómo los ecosistemas digitales redefinen industrias completas y mantiene una mentalidad de experimentación y aprendizaje continuo.

Los líderes digitales destacan por tres características fundamentales: poseen una visión estratégica que trasciende la mera implementación tecnológica, orquestan ecosistemas que conectan clientes, proveedores y socios de formas innovadoras, y lideran con una mentalidad adaptativa que abraza la incertidumbre como oportunidad (Kane, Palmer, Phillips, Kiron & Buckley, 2015).

Competencias críticas del líder digital

Pensamiento con lógica predictiva vs lógica interactiva

Una de las transformaciones cognitivas más profundas que debe realizar un líder digital es el paso de una lógica predictiva a una lógica interactiva. El profesor Fran Chuan describe esta distinción de manera precisa en su framework de "Mind-set Innovar" (Chuan, 2019).

La lógica predictiva ha dominado la formación directiva tradicional. Se basa en la asunción de un entorno relativamente constante y estable, donde el cambio es lento y las tendencias son evidentes y previsibles. Bajo este paradigma, la estrategia analítica consiste en predecir tendencias, construir modelos predictivos robustos y establecer planes de ejecución con presupuestos y KPIs bien definidos. Esta lógica es útil para el corto plazo, cuando se busca eficiencia, disciplina operativa y claridad en la dirección, con foco interno en la productividad. Un banco tradicional peruano que opera con lógica predictiva planifica su expansión de sucursales basándose en estudios demográficos detallados, proyecciones económicas a cinco años y análisis históricos de crecimiento. Define presupuestos anuales, establece metas de eficiencia operativa y optimiza procesos existentes para reducir costos por transacción. Esta aproximación funcionó durante décadas en mercados estables.

Sin embargo, el entorno digital opera bajo una lógica interactiva radicalmente diferente. Aquí el nivel de cambio aumenta exponencialmente, la predictibilidad es baja y constantemente aparecen nuevas tendencias que traen "muchas sorpresas". En este contexto, la estrategia emergente se enfoca en detectar cambios tempranamente, pensar en grande pero empezar con proyectos pequeños, desarrollar múltiples prototipos rápidos y aprender mediante el ciclo "falla rápido, falla barato y aprende rápido" (Ries, 2011). Los recursos se invierten en desarrollos conjuntos con ecosistemas externos, buscando innovación, adaptación flexible y empoderamiento de equipos con foco en el crecimiento a largo plazo. Ese mismo banco, adoptando lógica interactiva, lanza una pequeña billetera digital con funcionalidades básicas en tres meses. Observa patrones de uso inesperados: los usuarios la adoptan principalmente para transferencias entre amigos, no para pagos comerciales como se anticipó. El banco “pivotea” rápidamente, desarrolla funcionalidades de "split payment" para grupos y se asocia con aplicaciones de delivery. En seis meses ha iterado cinco versiones, aprendiendo directamente del mercado en lugar de intentar predecirlo.

El líder digital efectivo no abandona completamente la lógica predictiva —la necesita para la explotación eficiente del core business— pero desarrolla la capacidad de operar simultáneamente con lógica interactiva para la exploración de nuevas oportunidades. Esta dualidad nos lleva a la segunda competencia crítica.

Ambidiestralidad organizacional

James March (1991) introdujo los conceptos de exploración y explotación como actividades fundamentales para la supervivencia organizacional. La exploración implica búsqueda, experimentación, riesgo y descubrimiento de nuevas oportunidades. La explotación se centra en refinamiento, eficiencia, ejecución y aprovechamiento de capacidades existentes.

El dilema del líder digital es que ambas actividades requieren estructuras, culturas, procesos y métricas diferentes —incluso contradictorias. La explotación demanda eficiencia operativa, control y optimización incremental. La exploración necesita tolerancia al fracaso, experimentación y pensamiento disruptivo.

Charles O'Reilly y Michael Tushman (2013) demostraron que las organizaciones exitosas son "ambidiestras": capaces de explotar eficientemente su negocio actual mientras exploran simultáneamente nuevas oportunidades. Esta ambidiestralidad puede lograrse mediante tres mecanismos: separación estructural (unidades de innovación independientes), ambidiestralidad contextual (cultura y procesos que permiten cambiar de modo) o alternancia temporal.

En el caso de una empresa minera peruana líder mantiene su operación tradicional optimizando costos, mejorando seguridad y maximizando extracción con tecnologías probadas (explotación). Simultáneamente, crea un laboratorio de innovación separado que experimenta con gemelos digitales, automatización con IA y nuevos modelos de mantenimiento predictivo (exploración). El CEO protege este laboratorio de las métricas de eficiencia inmediata que rigen la operación principal, permitiéndole fallar en experimentos sin comprometer la producción actual. Cuando una innovación madura —como un sistema de monitoreo predictivo que reduce paradas no programadas en un porcentaje relevante— se transfiere gradualmente a Operaciones. Esta empresa crece rentablemente mientras construye las capacidades que necesitará en cinco años.

El líder digital debe gestionar conscientemente estas tensiones: corto versus largo plazo, certidumbre versus incertidumbre, eficiencia versus innovación. Debe proteger iniciativas exploratorias de las métricas de eficiencia que dominan el negocio tradicional, mientras mantiene la excelencia operativa del core (Tushman & O'Reilly, 1996).

Recomendaciones al directivo: ¿Cómo trabajar en su desarrollo?

Inicie con un diagnóstico honesto. Evalúe en qué medida opera hoy con lógica predictiva versus interactiva. ¿Qué porcentaje de su tiempo dedica a exploración versus explotación? ¿Qué tan cómodo se siente con la ambigüedad y experimentación?

Desarrolle capacidad de pensamiento interactivo. Expóngase deliberadamente a ecosistemas digitales disruptivos. Estudie casos de plataformas como Rappi, Mercado Libre o startups fintech peruanas. Practique metodologías ágiles en proyectos reales (Rigby, Sutherland & Takeuchi, 2016). Aprenda a tomar decisiones con información incompleta.

Construya ambidiestralidad activamente. Cree espacios protegidos para experimentación. Establezca métricas diferenciadas para iniciativas exploratorias. Desarrolle alianzas con startups y partners tecnológicos que aporten perspectivas diferentes.

Practique inmersión digital continua. Use activamente tecnologías emergentes como inteligencia artificial generativa, analytics avanzado y herramientas de colaboración digital. La comprensión profunda solo viene de la experiencia directa (Ross, Beath & Sebastian, 2017).

Invierta en formación estratégica. Participe en programas directivos especializados que combinen fundamentos digitales con aplicaciones estratégicas. Busque mentores que hayan liderado transformaciones digitales exitosas.

Construya su ecosistema de soporte. Conforme un consejo informal de transformación digital con expertos internos y externos. Establezca programas de "reverse mentoring" donde profesionales más jóvenes compartan perspectivas digitales (Murphy, 2012).

Reflexiones finales

La transformación digital es, ante todo, una transformación del liderazgo. No se trata de elegir entre lo tradicional y lo digital, sino de desarrollar la capacidad de integrar ambos mundos de forma simultánea y armónica.

El contexto latinoamericano presenta desafíos únicos —madurez digital variable, infraestructura en desarrollo— pero también oportunidades extraordinarias para innovación disruptiva. Los líderes peruanos que desarrollen estas competencias no solo navegarán mejor la incertidumbre, sino que posicionarán a sus organizaciones como protagonistas de la economía digital.

El desarrollo como líder digital es un viaje continuo de aprendizaje y adaptación. Comience hoy: elija un área específica para experimentar con lógica interactiva, proteja esa iniciativa de las métricas tradicionales y observe qué aprende del proceso. Su capacidad para liderar en la era digital se construye día a día, decisión tras decisión, experimento tras experimento.

Referencias

Chuan, F. (2019). Innovación: Estrategias para generar y capturar valor. IESE Business School.

Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D., & Buckley, N. (2015). Strategy, not technology, drives digital transformation. MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, 14(1-25).

March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71-87. https://doi.org/10.1287/orsc.2.1.71

Murphy, W. M. (2012). Reverse mentoring at work: Fostering cross‐generational learning and developing millennial leaders. Human Resource Management, 51(4), 549-573. https://doi.org/10.1002/hrm.21489

O'Reilly, C. A., & Tushman, M. L. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present, and future. Academy of Management Perspectives, 27(4), 324-338. https://doi.org/10.5465/amp.2013.0025

Ries, E. (2011). The lean startup: How today's entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses. Crown Business.

Rigby, D. K., Sutherland, J., & Takeuchi, H. (2016). Embracing agile. Harvard Business Review, 94(5), 40-50.

Ross, J. W., Beath, C. M., & Sebastian, I. M. (2017). How to develop a great digital strategy. MIT Sloan Management Review, 58(2), 7-9.

Tushman, M. L., & O'Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8-29. https://doi.org/10.2307/41165852

Westerman, G., Bonnet, D., & McAfee, A. (2014). Leading digital: Turning technology into business transformation. Harvard Business Press.