Autor: Eduardo Roncagliolo | Director del Área de Dirección General y Gobierno Corporativo. Director académico del Programa de Propietarios de Empresas y del Programa de Ejecución de la Estrategia del PAD.

Cuando uno escucha hablar de un directorio, la imagen que suele aparecer es bastante parecida: señores de traje, una mesa larga, documentos, balances y, cómo no, caras serias. Es la foto típica. Pero la verdad es que un directorio puede ser mucho más que eso. Puede ser —y debería ser— el corazón estratégico de la empresa. Y aquí está el secreto: la diferencia no está solo en quiénes se sientan en la mesa, sino en cómo interactúan, cómo se escuchan, cómo deciden. En otras palabras, si logran o no ser un equipo de verdad.

Patrick Lencioni, en The Five Dysfunctions of a Team (2002), cuenta por qué tantos grupos brillantes fracasan. Y sus cinco “trampas” son fáciles de reconocer en los directorios. La primera es la ausencia de confianza: cuando cada miembro teme mostrarse vulnerable, nadie se atreve a decir “me equivoqué” o “no entiendo bien este punto”. Y sin esa honestidad básica, el diálogo se vuelve superficial. La segunda trampa es el miedo al conflicto. ¿Les ha pasado estar en una reunión donde todos sonríen y asienten, pero en el fondo nadie cree del todo en lo que se aprueba? Esa falsa armonía mata cualquier debate real. La tercera es la falta de compromiso: si no hubo discusión franca, nadie se siente dueño de la decisión. La cuarta, la evasión de responsabilidades: se asume que el presidente del directorio es el único que debe llamar la atención, y los demás miran de costado. Y la quinta, quizá la más peligrosa: perder de vista los resultados colectivos y dejarse arrastrar por intereses personales o sectoriales.

Ahora, cuando un directorio logra esquivar esas trampas, la historia es distinta. Deja de ser un órgano burocrático para convertirse en un equipo estratégico. Katzenbach y Smith lo describen muy bien en The Wisdom of Teams (1993): lo que importa no es la suma de talentos individuales, sino la capacidad de actuar con cohesión y propósito compartido. Y Ram Charan, en Boards That Lead (2014), es claro: un directorio que solo fiscaliza es un freno; los que realmente agregan valor son los que se involucran en liderar.

Pongamos esto en clave peruana. ¿Recuerdan cuando el BCP dio el salto hacia la banca digital? No fue una decisión sencilla. Había dudas razonables: el mercado no estaba del todo preparado, los riesgos de inversión eran altos, y varios directores no se sentían cómodos con el cambio. Pero se dio un debate intenso, de esos que incomodan, hasta que se llegó a una decisión colectiva. Y una vez tomada, todos la empujaron como propia. El resultado: un banco más cercano a sus clientes y con ventaja competitiva clara. Ese es el tipo de compromiso que diferencia a un directorio eficiente de uno simplemente correcto.

Otro caso interesante fue el de Alicorp en su expansión regional. Imaginen la tensión en la sala: invertir en mercados con inestabilidad política, apostar por adquisiciones, arriesgar capital. No era un paso menor. Hubo discusiones duras, miradas encontradas, silencios incómodos. Pero en lugar de barrer el conflicto bajo la alfombra, lo enfrentaron. Ese choque de ideas fue lo que les permitió llegar a acuerdos sólidos y, sobre todo, compartidos. Hoy, Alicorp es una multilatina que juega de igual a igual con competidores de la región.

Y no olvidemos las empresas familiares, tan presentes en el Perú. Allí la confianza suele confundirse con afecto y la mesa del directorio se parece más a la mesa del comedor. El hermano que no quiere incomodar, el hijo que calla para no contradecir al padre. Eso es un problema serio: las emociones mal gestionadas bloquean la discusión honesta. En cambio, cuando la familia logra separar los afectos de la estrategia y se comporta como un verdadero equipo, el resultado es poderoso. Lo hemos visto en grupos familiares que decidieron profesionalizarse, abrirse a consejeros externos y dejar que las ideas circulen con libertad.

La verdad es que un directorio que funciona bien comparte ciertas prácticas. Primero, construye confianza: no esa confianza ingenua, sino la que permite reconocer errores sin miedo. Segundo, acepta el conflicto como parte natural del proceso: discutir no es pelear, es buscar la mejor salida. Tercero, se compromete con lo decidido: incluso si uno no estaba de acuerdo con el inicio, apoya el acuerdo final. Cuarto, comparte la responsabilidad: no se trata de esperar que el presidente sea el “policía”, sino de que todos cuiden el nivel colectivo. Y quinto, mantiene la mirada en los resultados: no en la vanidad personal ni en los intereses de grupo, sino en lo que la empresa necesita para crecer y aportar a la sociedad.

En contraste, lo que vemos en varios directorios estatales es preocupante. Muchas veces se nombran directores por cuotas políticas, no por mérito. Y cuando eso ocurre, es difícil esperar que funcionen como equipos eficientes. Se convierten en mesas de trámite, sin verdadero compromiso ni responsabilidad compartida. El costo lo paga el país: empresas que pierden competitividad, decisiones que se dilatan, proyectos que no despegan.

Pero no todo es pesimismo. Cada vez más organizaciones peruanas entienden que un directorio profesional es un activo estratégico. La Bolsa de Valores de Lima, la CONFIEP y varias consultoras vienen promoviendo la formación de directores. Y hay una generación nueva de empresarios que ya no ven al directorio como un requisito legal, sino como un espacio donde se juega el futuro de la compañía.

En el fondo, un directorio altamente eficiente no es un club exclusivo de notables ni un comité que solo revisa números. Es, más bien, un equipo de trabajo. Un equipo que discute, que se equivoca, que corrige, que se exige y que no pierde de vista el propósito común. Y es que, en tiempos de cambios vertiginosos, donde la incertidumbre parece ser la regla, un directorio así no es un lujo: es la única manera de asegurar que la empresa no solo sobreviva, sino que crezca y contribuya al país.

Referencias: Patrick Lencioni (The Five Dysfunctions of a Team, 2002); Jon Katzenbach y Douglas Smith (The Wisdom of Teams, 1993); Ram Charan (Boards That Lead, 2014).