Por: Fernando Pérez Lizano

Hace apenas tres semanas, en el artículo Supply Chain 2026: ¿Cuál es el impacto del nuevo tablero global?, advertíamos que el Estrecho de Ormuz figuraba entre los frentes de riesgo capaces de alterar las cadenas de suministro globales antes de que terminara el año. Hoy, ese escenario dejó de ser hipotético.

Imaginemos la mañana de un gerente general de una empresa agroindustrial en Ica. Recibe tres llamadas en menos de una hora. Su proveedor de fertilizantes anuncia un incremento del 25% en los precios de entrega. Su operador logístico advierte que los embarques desde Asia podrían sufrir demoras de dos a tres semanas. Y su director financiero le muestra una alerta: el precio del diésel industrial subió de un día para otro. Las tres noticias comparten un mismo origen: un estrecho de apenas 50 kilómetros de ancho, ubicado al otro lado del mundo, entre Irán y Omán.

¿Por qué Ormuz importa? El cuello de botella energético global

El Estrecho de Ormuz es la única salida marítima del Golfo Pérsico hacia el océano abierto. Por esta franja de agua transita aproximadamente el 25% del comercio marítimo mundial de petróleo crudo y el 20% del gas natural licuado (GNL) que se comercializa a nivel global (U.S. Energy Information Administration [EIA], 2025). En términos concretos, más de 16.5 millones de barriles de crudo atraviesan diariamente este paso, con un valor estimado que supera los 500,000 millones de dólares anuales.

Las tensiones entre Estados Unidos e Irán han escalado significativamente en las primeras semanas de 2026. La Guardia Revolucionaria Islámica realizó ejercicios militares con fuego real en el estrecho en febrero, cerrando temporalmente los carriles de navegación comercial. Simultáneamente, Estados Unidos desplegó uno de los mayores contingentes militares en la región desde la invasión de Irak en 2003, incluyendo dos grupos de ataque de portaaviones. El 28 de febrero de 2026, tras ataques conjuntos de Estados Unidos e Israel contra instalaciones iraníes, medios semioficiales iraníes reportaron el cierre efectivo del estrecho, mientras buques petroleros comenzaron a evitar la zona (Bloomberg, 2026).

Los analistas de JP Morgan estiman que un bloqueo prolongado podría disparar el precio del Brent por encima de los 120-130 dólares por barril, más de un 70% por encima de los niveles actuales cercanos a los 73 dólares (Seoul Economic Daily, 2026). Bloomberg Economics calcula que, históricamente, los precios del petróleo tienden a subir un 4% por cada 1% de reducción en la oferta. Si bien Arabia Saudita y Emiratos Árabes Unidos disponen de oleoductos alternativos con capacidad combinada de aproximadamente 2.6 millones de barriles diarios, esta cifra representa apenas una fracción de los 16.5 millones que transitan por Ormuz.

La vulnerabilidad energética peruana: un problema estructural

Para comprender por qué este conflicto, aparentemente distante, tiene implicancias directas sobre la operación de una empresa en Lima, Arequipa o Trujillo, es necesario entender la realidad energética del Perú. Nuestro país produce apenas 44,000 barriles de petróleo al día, pero su demanda de combustibles derivados se acerca a los 300,000 barriles diarios. La refinación local cubre alrededor de 200,000 barriles, lo que obliga a importar cerca de 100,000 barriles diarios de derivados, con el costo que ello implica (Sociedad Peruana de Hidrocarburos [SPH], 2026).

Las cifras estructurales son aún más preocupantes. Según Perupetro, la inversión en exploración petrolera y gasífera se desplomó un 73% a octubre de 2025, sin que se perforara un solo pozo exploratorio en todo el año. Las reservas de líquidos de gas natural, principal insumo del GLP, alcanzan para apenas 8.4 años (Gestión, 2026). El GLP, que abastece a ocho de cada diez hogares peruanos para la cocción de sus alimentos, ya depende de importaciones para cubrir entre el 20% y el 33% de la demanda nacional, y las proyecciones indican que esa proporción seguirá creciendo (Asociación Iberoamericana de GLP [AIGLP], 2025).

En este contexto, cualquier shock externo en los mercados energéticos globales no encuentra en el Perú un país preparado, sino uno que enfrenta la tormenta con los cimientos debilitados. Como señalan Christopher y Peck (2004), la vulnerabilidad de una cadena de suministro no depende solo de la magnitud de la disrupción externa, sino de la fragilidad interna del sistema que la recibe.

Efecto cascada: cómo Ormuz impacta sector por sector

El encarecimiento del petróleo y sus derivados genera un efecto dominó que recorre la economía peruana de extremo a extremo.

En la minería, el diésel representa uno de los mayores costos operativos. Las operaciones de acarreo, perforación y voladura en minas como Cerro Verde o Antamina dependen intensivamente de combustibles fósiles. Un incremento del 30% en el precio del diésel industrial puede erosionar significativamente los márgenes operativos, especialmente en un contexto donde los precios del cobre y el oro también están sujetos a volatilidad geopolítica. A ello se suma el encarecimiento del flete marítimo de exportación, dado que los costos de seguro de guerra para buques ya se han incrementado (Sheffi, 2015).

En la agroindustria, el impacto es doble. Por un lado, los fertilizantes, muchos de los cuales provienen de derivados petroquímicos, se encarecen. Por otro, el costo del transporte terrestre para mover la producción desde los valles hacia los puertos de embarque sube con cada centavo adicional en el precio del diésel. Una empresa agroexportadora de Ica o La Libertad ve cómo sus costos de insumos y de logística crecen simultáneamente, comprimiendo márgenes en un negocio que ya opera con rentabilidades ajustadas.

El transporte y la logística constituyen el eslabón donde el impacto se transmite al resto de la economía. Si las rutas marítimas por el Golfo Pérsico se encarecen o se desvían, los tiempos de tránsito desde Asia se extienden y los costos de flete se multiplican. Los seguros de guerra para buques que transitan zonas de conflicto ya se han disparado, un costo que inevitablemente se traslada al precio final de la mercancía. Para la manufactura y el retail, esto significa que los insumos importados, desde componentes electrónicos hasta textiles y materias primas químicas, llegan más caros y más tarde. La gestión de inventarios, que muchas empresas peruanas han optimizado bajo modelos de just-in-time, queda expuesta ante disrupciones de esta magnitud (Christopher, 2023). Las empresas que no dispongan de stocks de seguridad suficientes podrían enfrentar paradas de producción o quiebres de stock en puntos de venta.

Finalmente, existe un ángulo que trasciende lo empresarial y toca directamente al consumidor peruano. El GLP que utilizan ocho de cada diez hogares para cocinar depende de una cadena que ya está en declive productivo. Si, además del agotamiento interno, el precio internacional del GLP sube por la crisis en Ormuz, el impacto social es directo y regresivo: afecta proporcionalmente más a los hogares de menores ingresos. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos [OCDE] (2024) ha señalado que los shocks energéticos geopolíticos tienden a amplificar las desigualdades preexistentes en países con matrices energéticas dependientes de importaciones.

El contraejemplo: Chancay como ventana de oportunidad

No todo es riesgo. El Megapuerto de Chancay, inaugurado en noviembre de 2024, ofrece un ángulo estratégico que los directivos peruanos deben considerar. Si las rutas marítimas que atraviesan el Océano Índico y el Golfo Pérsico se encarecen o se vuelven más riesgosas, Chancay —con su conexión directa al Pacífico y su capacidad para reducir el tránsito hacia Asia de 42 a 23 días— podría atraer carga que antes transitaba por esas rutas. En un escenario de fragmentación logística global, la posición geográfica del Perú en el Pacífico Sur deja de ser un dato meramente geográfico para convertirse en una ventaja competitiva tangible. Las empresas peruanas que desarrollen capacidades logísticas conectadas a este hub podrían beneficiarse de la reconfiguración de flujos comerciales que una crisis prolongada en Ormuz aceleraría.

Hoja de ruta para el directivo: acciones de corto y mediano plazo

Frente a un escenario de esta naturaleza, la tentación es esperar a que la situación se estabilice. Sin embargo, como demuestra la investigación de Sheffi y Rice (2005), las empresas que prosperan en entornos de alta incertidumbre son aquellas que construyen resiliencia antes de que la crisis las alcance, no durante. La resiliencia en cadenas de suministro no es solo cuestión de redundancia, sino de flexibilidad: la capacidad de reasignar recursos, redirigir flujos y recalibrar decisiones rápidamente.

En el corto plazo (0 a 3 meses), los directivos deberían revisar los contratos vigentes con proveedores y operadores logísticos para verificar la existencia y activabilidad de cláusulas de fuerza mayor; evaluar coberturas financieras (hedging) sobre commodities energéticos, particularmente diésel y GLP; mapear la dependencia de la empresa respecto a proveedores cuyas rutas de abastecimiento transitan por zonas de riesgo geopolítico; y constituir inventarios de seguridad para insumos críticos cuyo abastecimiento pueda verse interrumpido.

En el mediano plazo (6 a 18 meses), las acciones deberían orientarse a diversificar la base de proveedores incorporando fuentes alternativas que no dependan de rutas por el Golfo Pérsico; integrar formalmente el análisis de riesgo geopolítico en la agenda del directorio, no como un ejercicio académico sino como un insumo para la planificación presupuestaria; realizar ejercicios de stress testing sobre los costos logísticos y energéticos, modelando escenarios de precios del petróleo a 80, 100 y 130 dólares por barril; y evaluar la transición energética como estrategia de mitigación de riesgo a largo plazo, no solo como compromiso ambiental.

La lección de fondo: tres preguntas para el directorio

La crisis del Estrecho de Ormuz nos recuerda una verdad incómoda: el riesgo geopolítico dejó de ser un asunto de diplomáticos y analistas internacionales para convertirse en un riesgo operativo de primer orden. La distancia geográfica ya no es un escudo. En un mundo hiperconectado, un cierre naval a 15,000 kilómetros de Lima puede alterar el precio del balón de gas en Villa El Salvador en cuestión de días.

Los directivos peruanos que integran la comunidad del PAD tienen la formación y la perspectiva para liderar esta conversación en sus organizaciones. No se trata de predecir el futuro, sino de prepararse para múltiples futuros posibles. Como señala Sheffi (2015), las empresas verdaderamente resilientes no son las que evitan las disrupciones, sino las que las anticipan, las absorben y emergen más fuertes.

Esta semana, cada directorio debería hacerse tres preguntas concretas: ¿Sabemos cuál es nuestra exposición real al costo energético importado y cómo un incremento del 50% afectaría nuestro estado de resultados? ¿Tenemos cláusulas de fuerza mayor activables en nuestros contratos clave con proveedores y operadores logísticos? ¿Hemos incorporado escenarios geopolíticos en nuestro presupuesto 2026, o seguimos planificando como si el mundo fuera estable?

El estrecho tiene 50 kilómetros de ancho. Pero su impacto no conoce distancias.

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Referencias

Bloomberg. (2026, 28 de febrero). Can Iran close the Strait of Hormuz? Oil market impact explained. Bloomberg News. https://www.bloomberg.com/news/articles/2026-02-28/can-iran-close-the-strait-of-hormuz-oil-market-impact-explained

Christopher, M. (2023). Logistics & Supply Chain Management (6.ª ed.). Pearson Education.

Christopher, M., & Peck, H. (2004). Building the resilient supply chain. The International Journal of Logistics Management, 15(2), 1-14. https://doi.org/10.1108/09574090410700275

Asociación Iberoamericana de GLP – AIGLP. (2025). Perú, uno de los mercados con mayor crecimiento en consumo de GLP. XIV Congreso Perú GLP 2025.

Gestión. (2026, 12 de febrero). Inversión en exploración petrolera y gasífera cae a mínimos históricos: retos para 2026. Empresa Editora El Comercio.

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos – OCDE. (2024). Promoting resilience and preparedness in supply chains (OECD Trade Policy Paper No. 286). OECD Publishing.

Seoul Economic Daily. (2026, 28 de febrero). Strait of Hormuz closure could spike oil prices 70%. https://en.sedaily.com/international/2026/02/28/strait-of-hormuz-closure-could-spike-oil-prices-70-percent

Sheffi, Y. (2015). The power of resilience: How the best companies manage the unexpected. MIT Press.

Sheffi, Y., & Rice, J. B. (2005). A supply chain view of the resilient enterprise. MIT Sloan Management Review, 47(1), 41-48.

Sociedad Peruana de Hidrocarburos – SPH. (2026). Informe anual de producción de hidrocarburos 2025. Lima.

U.S. Energy Information Administration – EIA. (2025). The Strait of Hormuz is the world's most important oil transit chokepoint. Today in Energy. https://www.eia.gov/todayinenergy/