Por Fernando Pérez Lizano

La servitización representa uno de los cambios más profundos en la forma como las empresas crean y capturan valor. Este fenómeno, que transforma a fabricantes de productos en proveedores de soluciones integrales, está redefiniendo sectores industriales completos. Para el directivo peruano, comprender sus implicancias no es opcional: es estratégico.

De Vender Productos a Garantizar Resultados

Imagine una empresa que ya no vende motores de avión, sino "horas de vuelo garantizadas". O una que no comercializa neumáticos, sino "kilómetros recorridos con seguridad". Esto es servitización: el cliente paga por el resultado que necesita, no por el activo que lo produce.

El caso emblemático es Rolls-Royce con su programa "Power by the Hour", donde las aerolíneas pagan por hora de operación del motor, mientras Rolls-Royce mantiene la propiedad y asume la responsabilidad total del mantenimiento (Gafo, Pereira & Udina, 2023). Este cambio aparentemente simple desencadena transformaciones radicales en toda la organización.

Para empresas peruanas que compiten en sectores como minería, manufactura o logística, la servitización ofrece una ruta hacia la diferenciación en mercados cada vez más comoditizados. Sin embargo, el camino está plagado tanto de oportunidades como de complejidades operacionales.

Oportunidades para Empresas Peruanas

La primera oportunidad es clara: escape de la comoditización. En un mercado donde el precio es el único diferenciador, la servitización permite competir en valor, no en costo. Una empresa que garantiza disponibilidad operacional del 95% se vuelve invaluable para un cliente cuyo costo de downtime es alto.

La segunda oportunidad radica en la fidelización profunda. Cuando el proveedor asume la responsabilidad del resultado, la relación con el cliente evoluciona de transaccional a estratégica. Los contratos plurianuales se vuelven norma, no excepción. Los costos de cambio aumentan significativamente (Kamp, 2016).

Tercero, la servitización genera ingresos predecibles y recurrentes. A diferencia de las ventas esporádicas de productos, los contratos de servicio producen flujos de caja estables que facilitan la planificación y aumentan la valorización empresarial. Los inversionistas premian la previsibilidad.

Finalmente, emerge una ventaja informacional única: el proveedor obtiene datos reales de cómo sus productos operan en condiciones reales. Este conocimiento alimenta ciclos de innovación continua imposibles de replicar para competidores que solo venden y olvidan (Rovira, Stefanu & Valdivia, 2017).

Para el Perú, con su fuerte presencia en sectores intensivos en equipamiento como minería, construcción y transporte, estas oportunidades son especialmente relevantes. La pregunta no es si la servitización llegará, sino cuándo las empresas peruanas la adoptarán proactivamente.

Desafíos que No Pueden Ignorarse

La transformación hacia servitización no es cosmética. El primer desafío es cultural: requiere que la organización pase de celebrar ventas a celebrar renovaciones de contratos, de optimizar producción a optimizar disponibilidad del cliente (Kamp, 2016).

El segundo desafío es operacional. La servitización demanda capacidades completamente nuevas: gestión de flotas de equipos distribuidos, mantenimiento predictivo basado en datos, personal de campo certificado, inventarios de repuestos estratégicamente ubicados, y sistemas de respuesta rápida las 24 horas. Una empresa acostumbrada a fabricar y entregar debe ahora operar, monitorear y garantizar.

El tercer desafío es financiero. El modelo cambia flujos de caja radicalmente: ingresos menores en el corto plazo a cambio de mayores ingresos totales en el largo plazo. Esto presiona el capital de trabajo y requiere estructuras de financiamiento diferentes (Gafo et al., 2023). No todas las empresas están preparadas para este tránsito.

Finalmente, existe un desafío de madurez del cliente. No todos los sectores o empresas están listos culturalmente para ceder control operacional. Las áreas de compras siguen estructuradas para CAPEX, no para OPEX. Convencer al cliente puede tomar tiempo.

Implicancias para las Operaciones

Desde la perspectiva operacional, la servitización es disruptiva. La cadena de suministro debe evolucionar de optimizar entregas a optimizar disponibilidad. Los inventarios se descentralizan, acercándose al cliente. La logística inversa se vuelve crítica (Soufani & Loch, 2021).

La gestión de calidad se transforma: de inspecciones pre-entrega a monitoreo continuo en campo. Cada falla tiene un costo contractual directo. El concepto de "cero defectos" deja de ser aspiracional para convertirse en imperativo económico.

Los sistemas de información deben integrarse profundamente: IoT para capturar datos de equipos, analytics para predecir fallas, ERP para gestionar activos distribuidos, CRM para coordinar intervenciones. La tecnología deja de ser soporte para convertirse en habilitador crítico del modelo (Rovira et al., 2017).

El talento requerido cambia: se necesitan menos operarios de producción y más técnicos de campo, menos vendedores transaccionales y más gestores de cuenta, menos ingenieros de diseño y más analistas de datos. La reconversión del personal es ineludible.

Recomendaciones para la Alta Dirección

Para directivos considerando esta transformación, cinco recomendaciones son fundamentales:

Primero, empiecen gradualmente. No apuesten toda la empresa de entrada. Identifiquen un segmento de clientes o línea de productos donde implementar un piloto controlado. Aprendan antes de escalar (Kamp, 2016).

Segundo, inviertan en smartización primero. Antes de ofrecer servitización, instrumenten sus productos con sensores IoT. Generen capacidad de monitorear y diagnosticar remotamente. La servitización sin datos es temeridad (Rovira et al., 2017).

Tercero, modelen financieramente con rigor. Proyecten flujos de caja plurianuales, calculen capital inmovilizado en equipos no vendidos, estimen costos de servicio reales. La intuición no basta; necesitan números sólidos.

Cuarto, desarrollen capacidades operacionales antes de firmar contratos. Tengan el equipo de campo entrenado, los inventarios distribuidos y los sistemas funcionando antes de comprometer niveles de servicio. Prometer lo que no pueden cumplir destruye reputación.

Quinto, co-diseñen el modelo con clientes piloto. Los primeros contratos deben construirse colaborativamente, entendiendo qué valora realmente el cliente, qué riesgos está dispuesto a transferir, qué métricas de desempeño son relevantes. La servitización exitosa es partnership genuino (Gafo et al., 2023).

Reflexión Final

La servitización no es una moda pasajera; es la respuesta lógica a clientes que buscan resultados, no activos. Para empresas peruanas que aspiran a competir más allá del precio, representa una oportunidad histórica de diferenciación sostenible.

Sin embargo, requiere valentía directiva para transformar el modelo de negocio, disciplina para desarrollar nuevas capacidades operacionales y paciencia para transitar un cambio que toma años, no meses.

La pregunta para cada directivo es simple pero no fácil: ¿está su empresa lista para dejar de vender lo que fabrica y comenzar a garantizar los resultados que sus clientes necesitan? En esa respuesta se encuentra el futuro de su competitividad.

Referencias:

Gafo, I., Pereira, J., & Udina, E. U. (2023). Una revolución llamada servitización. Harvard Deusto Business Review, (332), 6-18.

Kamp, B. (2016). Servitizar la propuesta de valor: un paso más allá para competir en el mercado y servir al cliente. Harvard Deusto Márketing y Ventas, (140), 68-74.

Rovira, S., Stefanu, Y., & Valdivia, A. (2017). La economía circular, un novedoso paradigma empresarial. Harvard Deusto Marketing y Ventas, 144, 6-11.

Soufani, K. and Loch, C. (2021). Circular Supply Chains Are More Sustainable. Why Are They So Rare? Harvard Business Review, June 15, 2021. https://hbr.org