Por Fernando Pérez Lizano

Imaginen esta escena: Un cliente de un banco peruano intenta resolver un cargo indebido. Llama al call center y le piden esperar 48 horas. Al día siguiente, frustrado, va a la agencia y el ejecutivo no tiene registro de su llamada. Finalmente usa el app y el chatbot le pide "describir su problema desde el inicio". Tres canales, tres historias diferentes, un solo cliente cada vez más molesto. Esta es la realidad de muchas empresas que creen tener omnicanalidad cuando apenas tienen multicanalidad.

¿Qué es realmente la omnicanalidad?

La omnicanalidad es la capacidad de una organización para ofrecer una experiencia integrada y fluida al cliente a través de todos sus puntos de contacto, donde cada canal conoce y continúa la conversación iniciada en cualquier otro canal (Verhoef, Kannan, & Inman, 2015). No se trata de estar en muchos lugares, sino de estar conectados en todos ellos.

La confusión con la multicanalidad es común pero costosa. La multicanalidad significa tener varios canales disponibles (tienda física, web, app, call center), pero operando como silos independientes. La omnicanalidad integra estos canales en un ecosistema donde la información del cliente, sus preferencias, historial de compras e interacciones fluyen sin fricción (Rigby, 2011). Mientras que la estrategia multicanal ofrece alternativas paralelas, la omnicanalidad crea una experiencia unificada donde el cliente puede moverse fluidamente entre canales sin perder continuidad (Beck & Rygl, 2015).

Oportunidades tangibles por sector

Sector Financiero

Un banco peruano ha logrado que un cliente inicie una solicitud de crédito hipotecario en su app, continúe con un asesor por videollamada y finalice la firma en agencia, con toda la información precargada. El resultado: reducción del 40% en tiempo de cierre y un 25% menos de abandonos en el proceso.

Las métricas hablan: los bancos que implementan omnicanalidad verdadera reportan incrementos del 15-20% en cross-selling, reducción del 30% en costos de servicio al cliente y mejoras del 35% en Net Promoter Score (Accenture, 2020). La integración de canales digitales y físicos en servicios financieros no solo mejora la experiencia del cliente, sino que también genera eficiencias operativas significativas (Kumar & Reinartz, 2018).

Retail

Una tienda por departamentos en el Perú permite que un cliente reserve online, pruebe en tienda, compre desde el celular mientras está en la tienda física y reciba en casa, todo en una misma transacción. Las empresas retail que logran esta integración ven incrementos promedio del 25% en ticket promedio y 40% más de compras recurrentes (Harvard Business Review, 2017).

Otra compañía retail reporta que los clientes omnicanal gastan 3.5 veces más que los clientes de un solo canal, y su tasa de retención es 60% superior (Bell, Gallino, & Moreno, 2014). La investigación demuestra que los consumidores que utilizan múltiples canales integrados muestran mayor lealtad y valor de vida del cliente (Customer Lifetime Value) significativamente superior (Neslin et al., 2006).

Salud

Una clínica peruana integró su sistema de citas online, telemedicina y atención presencial. Un paciente agenda por web, tiene consulta virtual con su médico y, si requiere exámenes, estos quedan programados automáticamente en el laboratorio con sus datos precargados. Resultado: reducción del 50% en no-shows y aumento del 30% en capacidad de atención. La integración de canales en el sector salud mejora significativamente la adherencia al tratamiento y la satisfacción del paciente (Frost & Sullivan, 2019).

HORECA (Hoteles, Restaurantes y Catering)

Cadenas hoteleras peruanas permiten que un huésped reserve por web, haga check-in anticipado por app, pida room service desde el celular y acumule puntos que puede canjear inmediatamente en el restaurante del hotel. Los hoteles con omnicanalidad efectiva incrementan revenue per available room (RevPAR) en 12-18% y mejoran occupancy rate en 8-15% (Hospitality Technology, 2021).

Los tres errores frecuentes

Antes de mostrar el camino correcto, veamos dónde tropiezan la mayoría:

Error 1: Tecnología sin estrategia. Comprar plataformas costosas pensando que la tecnología resolverá todo. La omnicanalidad es 30% tecnología, 70% transformación organizacional (Berman & Thelen, 2018). Sin una estrategia clara de integración y cambio cultural, las inversiones tecnológicas generan canales adicionales desconectados en lugar de experiencias unificadas.

Error 2: Implementación por fases desconectadas. Lanzar un canal nuevo (app móvil) sin integrarlo con los existentes. Esto no es omnicanalidad, es agregar otro silo. La integración debe ser el principio rector desde el diseño inicial (Piotrowicz & Cuthbertson, 2014).

Error 3: No involucrar a toda la organización. Dejarlo como "proyecto de IT" o "proyecto de Marketing" cuando requiere compromiso desde operaciones, logística, finanzas y RRHH. La transformación omnicanal requiere alineación interfuncional y cambios en la estructura organizacional (Cao & Li, 2015).

Los cuatro pilares para la preparación omnicanal

Antes de lanzarse, toda empresa debe tener consolidado:

Pilar 1: Datos unificados del cliente. Una única fuente de verdad sobre cada cliente. Sin esto, todo lo demás falla. Esto significa integrar sistemas CRM, ERP, POS y plataformas digitales en una plataforma de datos del cliente (Customer Data Platform - CDP) que proporcione una visión 360° en tiempo real (Reddy & Reinartz, 2017).

Pilar 2: Procesos rediseñados. Los procesos actuales están diseñados para silos. Deben rediseñarse pensando en flujos que cruzan canales. Por ejemplo: ¿qué pasa cuando un cliente compra online y devuelve en tienda? El rediseño de procesos debe considerar todos los puntos de contacto y las transiciones entre ellos (Brynjolfsson, Hu, & Rahman, 2013).

Pilar 3: Cultura organizacional colaborativa. Las áreas deben dejar de competir por "su" canal y trabajar hacia objetivos compartidos. La compensación y los KPIs deben reflejar esto. La cultura organizacional es el factor crítico más subestimado en implementaciones omnicanal exitosas (Sopadjieva, Dholakia, & Benjamin, 2017).

Pilar 4: Infraestructura tecnológica flexible. APIs abiertas, arquitectura modular, sistemas cloud que permitan agregar y modificar canales sin romper lo existente. La arquitectura tecnológica debe soportar escalabilidad, interoperabilidad y agilidad (Hübner, Wollenburg, & Holzapfel, 2016).

Hoja de ruta para la omnicanalidad

Horizonte 1 (0-6 meses): Bases y quick wins

•        Auditoría de experiencia actual del cliente en cada canal

•        Identificar los 2-3 "puntos de dolor" más críticos

•        Implementar integraciones básicas (ej: que call center vea compras online)

•        Proyecto piloto en un journey específico

•        Quick win visible: resolver el caso del inicio (que la agencia vea la llamada al call center)

Horizonte 2 (6-18 meses): Integración profunda

•        Implementar plataforma unificada de datos de cliente (CDP)

•        Rediseñar 3-5 journeys principales de cliente

•        Capacitar equipos en mentalidad omnicanal

•        Ajustar estructura de incentivos y KPIs

•        Lanzar funcionalidades cross-canal (compra online, recoge en tienda)

Horizonte 3 (18-36 meses): Optimización y personalización

•        Analítica avanzada para predecir comportamiento

•        Personalización en tiempo real según canal y contexto

•        Automatización inteligente de journeys

•        Expansión a nuevos canales con integración nativa

•        Mejora continua basada en datos

Reflexiones finales

La omnicanalidad no es un proyecto tecnológico, es una transformación del modelo de negocio. Las empresas peruanas que lo logran no son las que tienen más recursos, sino las que tienen claridad estratégica y persistencia en la ejecución, potenciando su propuesta de valor (Lemon & Verhoef, 2016).

Si usted es un directivo, le sugiero reflexionar sobre estas tres preguntas antes de empezar:

•    ¿Pueden sus sistemas responder quién es su mejor cliente y cuál fue su última interacción en cualquier canal?

•        ¿Sus equipos de diferentes canales comparten objetivos o compiten entre sí?

•      ¿Puede un cliente empezar una transacción en un canal y terminarla sin fricción en otro?

Si respondió "no" a alguna, tiene trabajo por hacer. Pero también tiene una oportunidad enorme. En el Perú, donde la competencia se intensifica y el cliente es cada vez más exigente, tiene más poder y toma decisiones con más información; la omnicanalidad dejó de ser una ventaja competitiva para convertirse en un requisito de supervivencia.

El momento de empezar es ahora. No para estar en todos los canales, sino para estar verdaderamente conectados en los que importan.

Referencias

Accenture. (2020). Banking on Customer Experience: Connecting the Dots to Drive Growth. Accenture Strategy.

Beck, N., & Rygl, D. (2015). Categorization of multiple channel retailing in Multi-, Cross-, and Omni‐Channel Retailing for retailers and retailing. Journal of Retailing and Consumer Services, 27(7), 170-178. https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2015.08.001

Bell, D. R., Gallino, S., & Moreno, A. (2014). How to win in an omnichannel world. MIT Sloan Management Review, 56(1), 45-53.

Berman, B., & Thelen, S. (2018). Planning and implementing an effective omnichannel marketing program. International Journal of Retail & Distribution Management, 46(7), 598-614. https://doi.org/10.1108/IJRDM-08-2016-0131

Brynjolfsson, E., Hu, Y. J., & Rahman, M. S. (2013). Competing in the age of omnichannel retailing. MIT Sloan Management Review, 54(4), 23-29.

Cao, L., & Li, L. (2015). The impact of cross-channel integration on retailers' sales growth. Journal of Retailing, 91(2), 198-216. https://doi.org/10.1016/j.jretai.2014.12.005

Frost & Sullivan. (2019). Digital Transformation of Patient Engagement Solutions. Healthcare Industry Report.

Harvard Business Review. (2017). A Study of 46,000 Shoppers Shows That Omnichannel Retailing Works. Harvard Business Review Digital Articles, 2-5.

Hospitality Technology. (2021). The State of Omnichannel in Hospitality: Creating Seamless Guest Experiences. Annual Industry Report.

Hübner, A., Wollenburg, J., & Holzapfel, A. (2016). Retail logistics in the transition from multi-channel to omni-channel. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 46(6/7), 562-583. https://doi.org/10.1108/IJPDLM-08-2015-0179

Kumar, V., & Reinartz, W. (2018). Customer Relationship Management: Concept, Strategy, and Tools (3rd ed.). Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-662-55381-7

Lemon, K. N., & Verhoef, P. C. (2016). Understanding customer experience throughout the customer journey. Journal of Marketing, 80(6), 69-96. https://doi.org/10.1509/jm.15.0420

Neslin, S. A., Grewal, D., Leghorn, R., Shankar, V., Teerling, M. L., Thomas, J. S., & Verhoef, P. C. (2006). Challenges and opportunities in multichannel customer management. Journal of Service Research, 9(2), 95-112. https://doi.org/10.1177/1094670506293559

Piotrowicz, W., & Cuthbertson, R. (2014). Introduction to the special issue: Information technology in retail: Toward omnichannel retailing. International Journal of Electronic Commerce, 18(4), 5-16. https://doi.org/10.2753/JEC1086-4415180400

Reddy, S., & Reinartz, W. (2017). Digital transformation and value creation: Sea change ahead. GfK Marketing Intelligence Review, 9(1), 10-17. https://doi.org/10.1515/gfkmir-2017-0002

Rigby, D. (2011). The future of shopping. Harvard Business Review, 89(12), 65-76.

Sopadjieva, E., Dholakia, U. M., & Benjamin, B. (2017). A study of 46,000 shoppers shows that omnichannel retailing works. Harvard Business Review Digital Articles, 2-5.

Verhoef, P. C., Kannan, P. K., & Inman, J. J. (2015). From multi-channel retailing to omni-channel retailing: Introduction to the special issue on multi-channel retailing. Journal of Retailing, 91(2), 174-181. https://doi.org/10.1016/j.jretai.2015.02.005